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mercredi 13 février 2013

L’entreprise numérique : s’inspirer des bonnes pratiques des éditeurs de logiciel

(librement extrait, traduit et commenté par moi d'un article McKinsey :
Competing in a digital world: Four lessons from the software industry 
En 1990, le logiciel représentait 30% des dépenses IT, aujourd’hui 60%. Il peut transformer n’importe quel produit en service, par exemple une chaussure de jogging ordinaire en coach qui vous dit combien de kilomètres vous avez parcouru. A travers les réseaux sociaux, il permet aux clients de s’inviter dans la conception des produits. Dans le back-office et la production, grâce à l’automatisation, il a déjà contribué à baisser les coûts et améliorer les performances.
La particularité du logiciel est qu’il n’est pas statique, il bouge tout le temps. Les managers doivent donc se préoccuper en permanence de leurs concurrents qui, grâce au logiciel, ont des cycles plus courts, des prototypages plus rapides et des tests en temps réel.
Ou se poser des questions comme : est-ce que l’entreprise utilise bien toutes les données qu’elle pourrait exploiter ?
Cette  nouvelle dynamique numérique peut se mettre en place si l’entreprise élargit son écosystème et devient plus agile.
Une stratégie qui est celle des éditeurs de logiciels depuis de nombreuses années.
D’où l’intérêt de se pencher sur leurs bonnes pratiques et d'imaginer comment s'en inspirer.
En résumé:
1. Passer d’une vision produits à une vision plateformes
2. Diversifier les revenus en créant de nouveaux business models
3. Raccourcir les cycles et accélérer la co-création avec les clients
4. Créer une organisation agile
En détail:
1. Passer d’une vision produits à une vision plateformes
Le succès dans l’industrie du logiciel dépend d’un écosystème fait de développeurs, de plug-ins, de kits de développement et d’interfaces de programmation (API). Chacun de ces éléments ajoute de la valeur aux produits et accroît leur attractivité (au sens de la « stickiness » d’un site web c’est-à-dire ce qui pousse un internaute à vouloir y revenir parce qu’il y est addict, collé).
L’entreprise doit essayer d’imaginer de la même façon quel est son écosystème et comment y inclure clients et partenaires. Passer du syndrome négatif du « note invented here » à celui positif de « fier de l’avoir trouvé ailleurs » (proudly found elsewhere).
Exemple
- P&G a lancé une plateforme d’innovation qui agrège (de manière sécurisée) plus de 1000 accords de partenaires.
Questions à se poser
- dans mon secteur d’activité, quel est l’équivalent d’une API pour encourager l’interaction entre acteurs de l’écosystème ?
- comment se partager les gains entre acteurs ?
- comment créer un groupe d’évangélistes pour promouvoir notre plateforme ?
2. Diversifier les revenus en créant de nouveaux modèles de business
Les éditeurs et sociétés internet ont développé de multiples façons de créer du chiffre d’affaires, au delà du simple modèle de licence. Notamment le système « freemium » de type Skype ou Linkedin : les clients sont attirés en masse par des services de base gratuits et ensuite les services plus sophistiqués sont payants. Sans oublier le paiement à la consommation et le « as a service ».
L’entreprise d’un autre secteur d’activité doit tenter de s’approprier ces modèles où le service et le logiciel autour du produit jouent un rôle primordial.
Exemple
- Nike+ est un capteur compatible iOS qui permet au joggeur de tracer son parcours et d’uploader ses données sur le web pour les gérer et partager des parcours avec d’autres joggeurs.
L’entreprise doit aussi compiler toutes les données autour de ses produits (par exemple les données de cartes bancaires) pour en tirer des idées de développement.
Exemple
- Intuit commence à utiliser toutes les données de ses logiciels QuickBook pour fournir de nouveaux services.
Questions à se poser
- comment  trouver des revenus récurrents qui remplacent les revenus one-time, ponctuels ?
- quel est la valeur du temps réel pour mes clients et qu’est-ce que cela change dans la fixation des prix ?
- nos process et systèmes peuvent-ils gérer ces évolutions ? y-a-t-il suffisamment d’incentives pour motiver les collaborateurs à évoluer vers ces nouveaux modèles ?
- quels sont les actifs connexes de notre société (les marques, les données…), et comment les déployer sans nuire à notre cœur de métier?
3. Raccourcir les cycles et accélérer la co-création avec les clients
Connectivité permanente, explosion des réseaux sociaux, produits de plus en plus numériques : autant de nouvelles options pour interagir avec les clients et développer de nouveaux projets. L’industrie du logiciel démarre toujours avec un produit de base que les clients peuvent upgrader d’un clic. Cela permet d’être plus agile, de réparer les bugs et de répondre aux nouvelles demandes plus vite.
Exemples
- Apple a attendu un an après le lancement de l’iPhone pour lancer son AppStore.
- Les appareils photos numériques sont mis à jour en se connectant au web.
- Ford a envoyé à ses clients éligibles une mise à jour de son système Sync (communication et loisir) de voiture sous forme d’une clé USB.
Quant à la co-création et au crowdsourcing (littéralement, le sourcing par la foule), ils engagent les clients et les partenaires dans la résolution de problèmes et renforcent leur appartenance communautaire.
Exemples
- Coca-Cola a utilisé le crowdsourcing pour de nouveaux designs de packs en Allemagne et pour des idées marketing sur le Coke Zero à Singapour.
- Kickstarter fournit une plateforme web aux entrepreneurs pour qu’ils pré-vendent des idées de nouveaux produits dans le but de trouver des financements pour lancer ces produits.
Questions à se poser
- comment intégrer des méthodes de test et de développement rapides dans nos process ? Où peut-on les appliquer ?
- doit-on établir un programme béta avec les clients ? comment collaborer avec eux ?
- à quel point nos clients sont-ils indulgents avec un produit incomplet ou buggé ?
- quels changements culturels nous faut-il pour donner  à nos clients le contrôle de nos projets ? jusqu’où est-on prêt à abandonner ce contrôle ?
4. Créer une organisation agile
Les 3 conseils précédents consistent à accélérer le temps : impossible sans devenir une organisation flexible et agile.
La création de logiciel est une affaire d’équipe et les équipes se créent par projet. L’organisation est beaucoup plus plate qu’ailleurs et ressemble parfois à un chaos contrôlé. Pour que cela fonctionne : transparence et culture partagées. Le concept d’agilité vient des équipes de développement organisées en petits commandos qui sortent une version de test du logiciel en deux semaines. Des outils existent pour travailler ainsi et gérer ces équipes: par exemple Rypple, plateforme RH de nouvelle génération.
Traditionnellement la DSI et les métiers ont opéré en fonctions séparées dans l’entreprise. Le logiciel pourrait les rapprocher, des informaticiens devenant des managers business et des opérationnels des métiers devenant des spécialistes du logiciel.
Questions à se poser
- comment créer une organisation plus plate et plus fluide?
- comment changer nos process pour qu’ils soient plus collaboratifs, plus transparents et qu’ils s’appuient sur de nouveaux comportements dans les équipes ?
- comment rendre les frontières internes de l’entreprise plus perméables, accroître le partenariat et le sourcing sur toute a chaîne de la R&D jusqu’à la livraison ?
- quelle est la meilleure voie pour intégrer ces nouveaux comportements (comme une tolérance accrue à l’erreur) dans notre culture d’entreprise ?



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