vendredi 17 octobre 2014

Au-delà de la matrice, par Tom Peters (une vieille histoire)

Pour les 50 ans de sa publication Quaterly, McKinsey republie des articles à succès des dernières années dont cette fameuse remise en cause de l’organisation matricielle par le gourou Tom Peters. Publiée en septembre 1979, l’analyse n’a pas pris une ride. En voici un résumé traduit et interprété par votre serviteur.

Résumé
Beaucoup d’entreprises qui ont mis en place une organisation matricielle se posent des questions sur l’efficacité de cette structure dans laquelle la responsabilité individuelle n’est pas claire et le temps de réaction trop long. La matrice souffre des mêmes syndromes que le système japonais avec plein de temps perdu dans la communication, dans des réunions sans fin ou encore dans la construction permanente de son réseau de relations personnelles.
Aujourd’hui, les grandes entreprises qui réussissent tentent de faire face à la rapidité d’évolution du contexte tout en maintenant une culture interne forte. Mais elles ne cherchent plus à obtenir de réactivité par des changements structurels majeurs. Au contraire, elles s’appuient sur une série de dispositifs temporaires afin d'attirer l'attention de l'ensemble de l'organisation pour un temps limité sur un objectif hautement prioritaire unique.
Pour en savoir plus
La matrice repose sur un concept central : des décisions simultanées peuvent être prises de manière routinière sur de multiples axes en fragmentant les responsabilités. Mais ce concept surestime souvent la capacité multitâche du cerveau humain et la capacité de résolution d’un système social. En outre multiplier les signaux aux quels doit répondre un manager peut avoir tendance à surcharger les circuits d’information.
Pourtant les solutions structurelles ont des atouts : répartir les tâches entre les éléments de la structure est souvent un gage d ‘efficacité ; de plus il est assez facile ainsi de distribuer l’autorité le long d’un axe de la structure (une ligne de produit ou une division). Mais les managers ont tendance à croire qu’il suffit de redessiner un organigramme pour provoquer un changement. Ils oublient l’implication forte qu’ils doivent eux-mêmes y mettre. Et seules les entreprises dans lesquelles le management s’est totalement impliqué ont pu réussir leur réorganisation.
La méthode de décentralisation d’Albert Sloan chez GM fut un bon exemple de quelque chose de différent d’une structure purement matricielle: les top managers étaient très impliqués et partageaient la même culture d’entreprise. En même temps la décentralisation s’accompagnait aussi de recentralisation temporaire sur telle ou telle dimension, sous la forme de ce qu’on a appelé un « centre de projet ». C’est ce mix qui a permis à GM d’éliminer les efforts redondants, et d’introduire de nouvelles technologies. Le système GM est un compromis délicat entre persuasion et coercition.
Le prix Nobel Herbert Simon développe une théorie similaire qui critique la façon chaotique et trop monoculturelle dans laquelle les grandes entreprises tentent de bouger sur leur marché ou face à un environnement de plus en plus régulé.
Malgré les exemples GM et les avertissements de Herbert Simon, la structure matricielle continue d’être choisie par les grandes entreprises.
Ce choix de la matrice (en tant que modèle multidimensionnel) paraît certes inévitable face aux changements rapides du business. Mais savoir si ce modèle est standard et s’il marche réellement n’est pas une chose facile. Stephen Allen , d’IMEDE, a étudié 70 entreprises de type Fortune 500 : il y a trouvé pas moins de 18 formes différentes d’organisations par division, avec un niveau de centralisation du pouvoir très variable.
Par ailleurs, les obstacles à une bonne mise en œuvre de la matrice restent nombreux. On relève même des pathologies de la matrice comme les luttes de pouvoir, les « groupitis » (les membres d’une équipe repliés sur le rôle de l’équipe au détriment de celui de l’organisation), ou encore le nombrilisme (navel gazing) , identifiées par Stanley Davis et Paul Lawrence
Lawrence suggère que la structure matricielle fonctionne mieux quand l’entreprise pratiquait déjà un management de type matriciel avant l’introduction du changement structurel. En bref, la matrice fonctionne quand l’entreprise est déjà habituée à faire face à des tensions multiples et simultanées.
Les autres approches
Une approche nouvelle émerge directement de certaines entreprises qui disent , à l’instar de Sloan : « Arrêtons de nous préoccuper de structures permanentes ; concentrons-nous sur des systèmes temporaires pour faire fonctionner un ordre du jour limité. » Remarquons au passage que personne ne remet réellement en cause les concepts d’autorité, de hiérarchie et de responsabilité. Cette approche nouvelle essaie d’éviter le piège de la complexité et de se concentrer sur une ou deux priorités seulement, pour répondre au haut degré d’incertitude de l’environnement. On ne peut faire face à toutes les pressions en même temps alors on se concentre sur un ou deux focus.
Au risque de caricaturer, les nouvelles approches de l’organisation suivent quatre principes :

  1. Gérer la routine, pas les exceptions
  2. Apprendre à contourner les pièges de la gestion des systèmes
  3. Etre conscient des limités imposées par le passé de l’organisation et savoir les utiliser
  4. Ne jamais cesser de se réorganiser

1. Gérer la routine
La matrice produit trop de signaux d’alerte qui dissipent l’attention des managers. La solution est que le top management choisisse une ou deux grandes orientations, s’engage sur ce choix et en teste les implications. Cet agenda limité focalise l’énergie. On fixe des priorités temporaires et on accepte une certaine ambiguïté interne pendant cette période.
Il y a 6 questions à se poser, à traduire en autant de tests (avec un exemple à chaque fois du type de question)  :
- faisabilité interne : par exemple, l’entreprise peut-elle évoluer d’une organisation orientée sur les coûts à une organisation orientée sur l’innovation  produit en 3 à 5 ans ?
- faisabilité politique : par exemple, le top management va-t-il être un bon support du choix ?
- impact concurrentiel : par exemple, faut-il vraiment continuer à faire du haut de gamme dans un marché qui s’effrite ?
- fraîcheur de l’idée : par exemple, a-t-on compris la nouvelle orientation?
- gains rapides : par exemple, peut-on montrer quelques quelques bons résultats en quelques mois même si le plan global prendra plusieurs années ?
- adhésion, excitation: par exemple, le middle management sera-t-il enthousiasmé par le projet ?
Une fois la priorité choisie, il faut l’annoncer avec une bonne dose de politique interne. Par exemple, suggère Edward Banfield, en mettant en avant un des atouts reconnus de l’organisation et en en faisant la pierre angulaire du programme. Une enquête de John Kotter et Paul Lauwrence montre que le top management qui réussit ce type de changement est celui qui a passé du temps (un an ou plus) à construire le plan avant de l’annoncer officiellement.
Manager la routine, cela veut dire une intervention active, insistante et détaillée du top management pour susciter au fil du temps et de haut en bas un vrai enthousiasme face à l’orientation proposée. Il faut aussi un vrai sens du timing. Et suivre le projet tout au long de son cycle sur plusieurs année. Par exemple le PDG doit être capable de dire 4 ans après une réorientation marketing: « La moitié des mes RV internes les plus importants cette année l’ont été avec des managers ayant particulièrement réussi en marketing. C’est trois fois plus qu’il y a deux ans. »
Cette approche politique et pragmatique ne remplace bien sûr pas le plannging stratégique et les systèmes formels. Mais elle peut devenir la force motrice de l’entreprise.
Exemples de PDG auteurs de bonnes réorganisations avec cette approche , selon Business Week : Paul Stich a transformé R.J Reynolds en 5 ans d’une entreprise décentralisée à une entreprise focalisée marketing. A.W. Clausen raconte à Forbes qu’il a mis 10 ans à réorienter Bank of America de la gestion de prêts vers la recherche de profit. Walter Spencer a mis 5 ans  à donner une orientation marketing à Shervin Williams, ancrée dans une culture industrielle centenaire.

2. Eviter les pièges
Les systèmes structurés, notamment les systèmes de planification, deviennent facilement l’objet de stratagèmes. Les prévisions sont soigneusement arrangées pour peindre un monde rose aussi bien en interne qu’aux analystes. Theodore Lewitt, d’Harvard, a une belle formule : « On construit des arbres de décision dont la prétention à être utile n’est dépassée que par la crainte du middle management face aux technocrates qui les ont construits. »
Les cadres ont tendance à prendre les consignes au premier degré sans décrypter ce qu’on leur dit. Briser l’emprise de l’automatisme de l’exécution quotidienne n’est pas chose facile. Il faut se donner du mal tous les jours.
Le langage utilisé est un indice. Une entreprise financière remplira de chiffes ses présentations. Le simple fait de changer ses présentations en les orientant marketing sera un signe de changement, en interne comme en externe.
Il faut poser des questions différentes, parler de la concurrence au lieu de parler des ventes, ne pas hésiter à faire du debriefing écrit à de nombreux collaborateurs, notamment les juniors.
Il faut savoir aussi utiliser les rendez-vous comme les petits-déjeuners internes ou autres réunions pour en faire un point incontournable à la fois d’interactivité et d’orientation.

3. Exploiter le passé
La capacité d’un PDG à changer son entreprise sera toujours interprétée par ses collaborateurs à la lumière de son passé à lui et de celle de l’organisation.
Un système social est un ensemble d’émetteurs et de récepteurs de signaux. Quels signaux ont été envoyés par l’entreprise ces dernières années ?
Quelles seraient les réponses aux questions suivantes ?
- Que perçoivent les managers du bas de l’échelle de l’approche générale de l’organisation ? Par exemple, pensent-ils : « Les réducteurs de coûts sont les seuls gagnants.. »
- Quel est le point de vue général face au risque ? Par exemple : « Nous sommes la Mecque de me-to. »
- Quelles sont les racines historiques de l’entreprise ? Par exemple : « L’ombre du fondateur est toujours présente. »
- Quels sont les systèmes de contrôle réels ? Par exemple : les ventes ou le cours de l’action ?
- Jusqu’où l’entreprise est-elle décentralisée ? Par exemple : « Le vieux boss parle d’autonomie mais il parle au  moins à 6 personnes de son staff avant d’autoriser un déjeuner à 25 dollars. »
Parfois les contraintes culturelles sont tellement fortes qu’une opération chirurgicale (changement d’équipe) s’impose en injectant du sang neuf. Mais, souvent, on peut agir avant que la calcification de la culture soit trop forte, avec des actions moins drastiques prises à temps.

4. Réorganisation permanente
Le succès engendre l’échec quand il devient une habitude. La direction doit devancer cette phase par une attitude de remise en question permanente. Monsanto se réorganise chaque année, IBM engage régulièrement des réorganisations partielles focalisées sur un objectif, GM a tellement remanié sa décentralisation que le groupe ressemble presque à nouveau à une organisation fonctionnelle.
Pour l’ancien rédacteur en chef de The Economist, Norman McRae, les entreprises américaines qi réussissent sont celles qui remettent en permanence en cause leur organisation ; historiquement centralisées par souci de productivité, elles se sont ensuite décentralisées par souci d’efficacité.
Le vrai cycle de changement est celui qui suit l’efficacité de l’excitation , source de motivation: quand,  parmi les équipes, l’excitation de la nouveauté (du programme, du produit, de la réorganisation) retombe, il est temps de changer.

Conclusion : le déséquilibre dynamique
La raison du changement vient souvent de l’extérieur mais il doit être aussi une décision interne, un mix d’autorité et de motivation. Le philosophe Arthur Koestler définit le système hiérarchique comme une « polarité entre la tendance de l’auto-affirmation et la tendance à l’intégration. »
Pour le manager il y a toujours une balance à faire entre la gestion de son unité et son jeu d’équipier solidaire de l’entreprise. Les patrons de division veulent se protéger des pressions de l’autorité centrale. La direction elle a tendance à vouloir augmenter son contrôle sur les entités. Un nouveau patron de ligne va essayer de fonctionner sans faire appel au directeur régional et celui-ci va alors essayer de le torpiller. Et ainsi de suite…
Ces tensions inhérentes à l’entreprise ne seront jamais résolues par des changements structurels. La tension structurelle entre centralisation et décentralisation ne sera jamais résolue par la structure mais par un contrôle au fil de l’eau.
D’où quelques règles :
- la structure est cruciale
- la structure immuable est un piège et une illusion
- la bonne utilisation à succès de la structure est de se fixer des orientations précises temporaires dans un système de déséquilibre dynamique.
- la structure n’est qu’un outil du management pour mobiliser les énergies ; mais il faut aussi une intervention détaillée permanente dans les affaires de tous les jours et l’utilisation calculée de signaux cohérents avec l’histoire de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de changer pour le plaisir de changer. La clé du succès est dans le timing et la perfusion minutieuse de tension pour provoquer un déséquilibre dynamique.

Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire