Infotekart » management-économie

Vidéo / André Comte-Sponville (philosophe): travail, bonheur et motivation

Luc Fayard — Mon, 30 Jan 2012 13:34:36 +0000

Pour le philosophe André Comte-Sponville, entreprise et collaborateur doivent avancer dans la même direction mais chacun doit admettre l’objectif de l’autre: être heureux au travail c’est aussi être plus productif! La technologie n’est qu’un moyen de concilier ces objectifs. Une interview vidéo webtv que j’ai réalisée dans le cadre du Forum USI (Université du Système d’Information), un événement Octo Technology. Prochaine édition: USI 2012, 25 & 26 juin 2012, Paris, Palais Brongniart.
Voir tous mes interviews vidéo webtv sur ma playlist YouTube: Acteurs High-Tech et Penseurs du numérique

VIDEO / Pour un humanisme numérique, le credo de Pascal Buffard (Axa), président du Cigref

Luc Fayard — Thu, 20 Oct 2011 09:58:33 +0000

Il parle de gouvernance de l’inattendu et d’humanisme numérique. Pascal Buffard, CEO d’Axa Group Solutions et nouveau président du Cigref, veut promouvoir la culture numérique dans la société et auprès des dirigeants. Un vent nouveau souffle sur l’association vieille de 40 ans.
Le nouveau logo du Cigref (qu’il faut désormais citer comme « Réseau de grandes entreprises » et non plus « Club informatique des grandes entreprises ») avec son petit bonhomme qui tend les bras symbolise l’ouverture et l’influence que Pascal Buffard, CEO d’Axa Group Solutions et nouveau président du Cigref, veut donner à l’association. Il lui fixe trois objectifs prioritaires: être à l’écoute des nouveaux usages et comportements numériques dans la société, grâce notamment à la fondation Cigref et à ses programmes de recherche, propager cette culture numérique dans la société et auprès des conseils d’administrations et, enfin, influencer la transmission des savoirs, à travers par exemple des grands partenariats comme celui qui vient d’être signé avec le Cnam pour ses cycles de formation continue. Une interview vidéo exclusive de Pascal Buffard, le jour de sa nomination.

Vidéo: Employés d’abord, clients ensuite : entretien sur le livre-choc du management avec Chris Connors, DG France d’HCL Technologies

Luc Fayard — Wed, 27 Jul 2011 12:07:52 +0000

Le PDG de la grosse SSII indienne HCL Technologies (80 000 personnes), Vineet Nayar, a publié un livre de management dont tout le monde parle: « Les employés d’abord, les clients ensuite ». Il y décrit comment il a renversé la pyramide de son entreprise et donné le pouvoir et l’autonomie à ses collaborateurs.
J’interviewe dans cette vidéo le DG France d’HCL, Chris Connors qui explique …. que tout ce qu’a écrit Vineet Nayar est vrai!
Pour en savoir plus: ma chronique dans Les Échos: L’homme qui réinvente le management

Les employés d’abord, les clients ensuite : enfin, un vrai management collaboratif !

Luc Fayard — Wed, 01 Jun 2011 11:39:39 +0000

Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies, grosse SSSI indienne qu’il a remise sur les rails de la croissance et des gains de part de marché en changeant totalement le mode de management. Non pas sous l’emprise d’une idéologie quelconque mais en observant les dysfonctionnements de l’organisation et en essayant à chaque fois de trouver une solution concrète qui implique un maximum de collaborateurs, à travers un travail collaboratif totalement réinventé.
C’est une vraie innovation dans le management et certains le comparent déjà à un nouveau Peter Drucker.
Il raconte tout cela dans un livre étonnant :
Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management

Résumé de la méthode de changement
- Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire. Se focaliser sur ces employés, c’est évidemment le faire pour le plus grand bien des clients, même s’ils n’apparaissent qu’en second dans la formulation un peu trompeuse du titre.
- Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n’importe quel sujet, y compris hors de son domaine de compétence ou d’intervention ; chaque question porte un numéro de dossier et une date limite de résolution. L’employé qui ouvre le problème est celui qui détermine si la résolution est satisfaisante et le problème résolu. Le SSD est transparent et visible par tous.
- La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
- L’évaluation du collaborateur non seulement se fait à 360 degrés mais elle est ouverte à tous et pas seulement à ceux qui sont dans sa zone de contrôle. Ces évaluations sont accessibles à tous.
- La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique, PDG y compris.
- Les nouvelles responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie traditionnelle.
- Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.

La métaphore de l’araignée et de l’étoile de mer

Le passage d’un management traditionnel hiérarchique à un management collaboratif est illustré par la métaphore de l’araignée et de l’étoile de mer *.
Coupez une patte (ou deux, ou trois…) à l’araignée, elle continue à avancer ; coupez-lui la tête, elle est morte ; mais coupez une branche de l’étoile de mer : une nouvelle branche repoussera et la branche sectionnée pourra même développer un corps nouveau.
Cela est possible car l’étoile de mer est polycentrique et ses organes vitaux sont présents dans chaque branche.
Il suffit d’organiser le management de la même façon en répartissant les responsabilités.
Satisfaction et passion
L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ? Car il est convaincu que c’est la passion de ses employés qui peut rendre une entreprise différente des autres. Les employés d’HCL ont créé des communautés de passions par centre d’intérêt et elles totalisent plus de 2 500 membres aujourd’hui (sur un effectif total de 55 000 personnes). Certaines de ses passions sont sans rapport direct avec le business de l’entreprise, d’autres ont un lien.
Partager la responsabilité de la définition de la stratégie
Enfin, le changement est allé jusqu’à la responsabilité partagée de la définition de la stratégie. Autrefois c’était un processus de décantation partant des 300 managers de première ligne pour finir sur le bureau du PDG ; aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent.
Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
Le rôle du PDG – que d’ailleurs Vineet Nayar étend à ce qu’il appelle le bureau du PDG – change et ses responsabilités sont transférés aux employés pour trois raisons :
1. Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
2. La vitesse de pensée et de changement est freinée et sclérosée par trop de hiérarchie : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
3. La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
Citation : « Le rôle du PDG est de permettre aux gens d’exceller, de les aider à découvrir leur propre sagesse, de les pousser à s’engager corps et âme dans leur travail et à accepter la responsabilité du changement. »
Vers l’autogestion
L’un des derniers chapitres est titré : vers l’autogestion. Il donne bien la direction où veut aller Vineet Nayar mais cette fois ce n’est pas un syndicat d’extrême-gauche qui le revendique, c’est un patron !
Ce que j’en pense
On sort de la lecture de ce livre un peu sonné parce qu’il est très convaincant même pour un esprit méfiant de vieux journaliste comme le mien. S’il fallait émettre quelques réserves, qui sont plutôt des demandes d’information complémentaires, les voici:
– La première grande question est évidemment de savoir ce qui motive ce Vineet Nayar et qui il est vraiment: il cite Gandhi qu’il vénère, il parle de la famille et du regard sur les autres, il se met en scène de manière très socratique comme celui qui arrive à faire prendre conscience à l’autre de ses problèmes et de la façon de les résoudre. Mais c’est aussi un PDG d’une grosse entreprise apparemment très efficace et compétitive, qui se préoccupe énormément de ses clients et de ses contrats gagnés sur les « quatre grands ». Et il demande bien à ses employés de se dévouer corps et âme à l’entreprise, ce qui le rapproche de l’esprit sectaire répandu dans de nombreuses entreprises high-tech.
– La deuxième ombre que j’ai trouvée est dans la définition de cette fameuse zone de création de valeur dont part toute la démonstration: qui trace le périmètre et qui choisit ceux qui ont l’honneur d’y être inclus? J’imagine qu’être d’un côté ou l’autre de cette frontière doit changer beaucoup de choses pour l’individu. Pas un mot là-dessus dans tout le livre.
– La troisième question est évidemment de savoir si tous les employés d’HCL pensent vraiment ce le PDG dit qu’ils pensent mais pour cela il faudrait aller les interroger.
– La quatrième et dernière interrogation porte sur l’image réelle d’HCL sur ce marché mondial des services informatiques qui n’est quand même pas tout à fait un long fleuve tranquille. Par nature, je trouve suspectes les présentations trop angéliques! Mais, là aussi, je possède peu d’éléments de référence…
• Tiré de The Starfish and he Spider: The Unstoppabe Power of Leaderless Organizations, par Ori Brafam et Rod A. Beckstrom
Sources photos : araignée étoile de mer

La faillite de l’entreprise et le salut du collaboratif

Luc Fayard — Mon, 25 Apr 2011 17:46:42 +0000

[chronique que je publie également sur le site des Echos: http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/221134702/faillite-lentreprise-et-salut-collaboratif]

Pour les cadres et les managers, l’entreprise n’est plus un lieu d’épanouissement humain. Le mythe a vécu. Entre les séniors désabusés et les juniors mercenaires, comment redonner du sens à la vie au travail? Une solution existe avec les outils collaboratifs des technologies de l’information, à condition que ce soit le groupe qui décide.

[tableau : Fernand Léger - Les constructeurs - Voir : Tableaux utiles pour votre discours ]

Longtemps les cadres et les managers, contrairement aux ouvriers et employés, ont cru à une entreprise mythique, lieu idéal d’épanouissement humain et d’accomplissement citoyen. Depuis la fin du 19e siècle, ce mythe a traversé toutes les formes de crise: boursière, sociale, économique, technologique, financière. A chaque catastrophe, il prenait un sérieux coup de griffe mais il repartait de plus belle, tel un Phénix du business renaissant des cendres de l’économie.
Car l’entreprise elle-même évoluait , corps vivant admirablement adaptable, du taylorisme au Lean, de la production aux services, du réel au virtuel. Périodiquement – selon un cycle de plus en court , aujourd’hui de 5 ans – un nouvel archétype d’organisation idéale apparaissait, surpassant ses aînés à la fois en efficacité et en qualité humaine , miroir aux alouettes attirant tous les regards et largement commenté par ses dirigeants eux-mêmes qui en sont les premiers promoteurs: Ford, Toyota, General Electric, Apple, Google, Facebook…
Les cadres ont cru à ce mythe, malgré les doutes et les difficultés rencontrés chaque jour: oui, on pouvait être à la fois efficace et heureux au travail ! Même si sa finalité première est bien de gagner de l’argent pour ses actionnaires, l’entreprise savait aussi motiver ses collaborateurs, voire les transcender, ne serait-ce qu’en les faisant participer aux bénéfices.
Le mythe a vécu
Aujourd’hui, j’ai une mauvaise nouvelle à vous annoncer: le mythe est mort et enterré. Non seulement , plus personne n’y croit (deux salariés sur trois ne sont pas heureux au travail selon le baromètre Ipsos/Edenred d’avril 2011) mais, en outre, on se demande de plus en plus sérieusement si on ne s’est pas fait piéger pendant des années. Je vous rassure : la réponse est oui.
Que s’est-il passé et comment cet effondrement a-t-il eu lieu ? Il n’est pas le résultat d’un séisme à la japonaise mais d’une succession de petits et grands événements de la vie économique et sociale, dévoilant ici des patrons crapules, là des financiers arnaqueurs, et partout la prise de pouvoir du business par les fonds de pension, derniers fossoyeurs de l’entreprise. Mais sont aussi probablement en cause le mirage des 35 heures, la langue de bois des syndicats, la faillite du discours politique, la globalisation du business, etc.
Pour ma génération, celle des 50-60 ans, l’atterrissage fut brutal : après avoir beaucoup sacrifié de notre vie personnelle pour le travail, nous regardons avec stupéfaction autour de nous. Dans les entreprises, c’est le désert : nous avons tous été virés et nous sommes tous consultants indépendants. Dans les salons, c’est mieux de dire « consultant indépendant » que chômeur en fin de droits, même si personne n’est dupe.
Les juniors sont des mercenaires
Quant aux nouvelles générations de cadres, elles ont tout compris au spectacle lamentable de leurs ainés si naïfs. Elles n’ont aucune compassion pour l’entreprise : elles la voient essentiellement comme le réceptacle de leur talent , leur salaire âprement négocié n’en est que la juste rémunération, elles gèrent leur carrière avec une mentalité de mercenaire et se préoccupent tout autant de leur vie en-dehors du travail que de leur vie au bureau.
Et, si les choses restent en l’état, les jeunes ont raison !
Tant que l’entreprise sera le lieu des petits chefs illégitimes, des managers autistes et des conseils d’administration achetés, des PDG solitaires aussi égotiques que ventripotents, des financiers qui trafiquent les chiffres pour imposer la solution du patron, tant qu’elle sera le lieu de la décision solitaire descendue d’en haut comme un oracle divin, le lieu du mensonge et de la trahison, de la lâcheté, de la globalisation impérialiste caricaturale et de son process technocratique ubuesque, alors oui, il faudra garder cette mentalité de mercenaire. C’est même une question de survie au sens darwinien.
Mais ce n’est pas ce comportement qui nous rendra plus heureux pour autant.
S’il fallait malgré tout faire preuve d’un esprit positif et je dois avouer que c’est difficile après avoir vécu et contemplé ce désastre pendant 30 ans, on pourrait peut-être lancer quelques pistes. Ne parlons même pas de macro-économie et d’un écosystème différent où les objectifs éternels de croissance seraient revisités par la priorité mise sur les nouveaux impératifs de l’environnement , de l’énergie et du rééquilibrage Nord-Sud. C’est un autre sujet, pourtant diablement fondamental.
Restons simplement à l’intérieur de l’entreprise et imaginons comment elle pourrait se transformer en une organisation qui vise trois objectifs en même temps: gagner de l’argent, respecter des règles éthiques et motiver sur de vraies valeurs des collaborateurs sereins, voire souriants qui donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Un point de convergence historique
Je vois une possibilité historique d’y arriver, grâce à la convergence de l’évolution des mentalités et de la maturité des technologies de l’information. Cette convergence a lieu en ce moment et le point de rencontre porte un nom simple : collaboratif.
Dans la société et dans l’entreprise, nombreux sont ceux aujourd’hui, et pas seulement après avoir été virés de leur travail à 50 ans, qui veulent changer de paradigme parce qu’ils ont besoin de gagner leur vie dans des conditions décentes certes mais surtout de le faire en fonction de valeurs qui ont du sens. Si tout est jetable (l’argent, l’amour, la politique, les promesses, les technologies…), alors l’homme aussi se sent jetable, me disait récemment le philosophe Bernard Stiegler. Il faut donc s’appuyer sur ces groupes humains porteurs d’envie de changement.
Dans l’entreprise, les managers solitaires prennent de mauvaises décisions car les bonnes idées ne sont pas dans leur tête mais dans celle de leurs collaborateurs. Un groupe qui progresse est un groupe où tous les membres parlent et disent ce qu’ils pensent, racontent comment on pourrait améliorer l’efficacité ici et là. La somme de ces améliorations devient une nouvelle prouesse collective, à la plus grande satisfaction de chacun et de tous. Bien sûr les méthodes d’entreprise de type Lean ou Six Sigma ont formalisé ce genre de remises en cause mais dans un sens qui était toujours celui défini par la hiérarchie ! Combien de patrons sont capables de vous dire droit dans les yeux : « Mon but dans la vie est de rendre heureux les salariés de l’entreprise! » Un être aussi naïf ne peut pas exister, n’est-ce pas ? En tout cas, pas chez les patrons ! Pourtant, même la théorie moderne du management va dans ce sens : on prend parait-il de meilleures décisions quand on voit les choses du bon côté !
Ce travail collaboratif doit se situer à tous les niveaux de l’entreprise (niveaux qui se tassent, on est passé en 20 ans de 15 niveaux à 6, dit une étude récente Accenture), du comité de direction aux employés, des petits aux grands managers et ce travail collaboratif est évidemment la solution pour être à la fois plus efficace et plus heureux.
Le « Why » de l’entreprise
Et c’est de ce travail en commun que sortiront les vraies valeurs sur lesquels les collaborateurs se retrouveront et qui les feront vraiment bouger. Un gourou du management (ou du marketing, je ne sais pas très bien), Simon Sinek, fait un malheur en ce moment en demandant simplement aux entreprises pourquoi elles existent, à quoi elles croient vraiment… Why ? leur demande-t-il droit dans les yeux et , en face, soudain, c’est le silence abyssal… Essayez, pour voir…
Un point de rencontre existe en ce moment et il ne faut pas louper ce rendez-vous historique : d’une part la solution à la faillite de l’entreprise est dans le travail collaboratif et, d’autre part, les outils collaboratifs fournis par les technologies de l’information arrivent à maturité après avoir longtemps balbutié. Ce serait bête de s’en priver ! Il faut juste faire un effort pour s’y former, les paramétrer et les déployer.
Je pense aux agendas partagés sur le web, aux documents mis à jour en parallèle par un grand nombre de gens, aux projets de groupes gérés sur des plateformes wiki, aux meetings virtuels, aux terminaux nomades qui donnent accès à l’information où qu’on soit. Je pense à la récupération d’avis ou d’idées en temps réel d’un très grand nombre de personnes (le « crowdsourcing », la source de données par la base), je pense à la recherche documentaire basée sur les mots utilisés par ceux qui posent les questions plutôt que sur une nomenclature venue d’en haut ( la « folksonomy », littéralement le classement fait par les potes, les copains). Je pense aux réseaux sociaux où le nombre d’informations et d’idées qui s’échangent chaque jour change complètement l’accès à l’information voire la nature même de l’information : celle-ci n’est plus le fait important porté à la connaissance du public par un médiateur censeur (historiquement les dieux, le curé, le roi, le journaliste) mais le contenu partagé et enrichi par le plus grand nombre de gens.
Après 30 ans d’observation et d’utilisation des outils de technologie de l’information, je sais bien que tous ces outils de la panoplie du collaboratif ne sont que des instruments de la technologie et qu’ils peuvent être utilisés dans le sens qu’on veut. Mais, justement, ce « on » a changé : ce n’est plus l’élite ou le patron, c’est le groupe !

Penser c’est bien, agir c’est mieux ou de la difficulté à passer de la stratégie à l’éxécution

Luc Fayard — Tue, 19 Apr 2011 11:43:45 +0000

Le mot à la mode en management c’est : exécution. Non pas au sens extermination mais au sens mise en œuvre, bien entendu! Pour les Américains, depuis toujours, un vrai manager s’appelle un « executive ». Longtemps, la théorie du management d’entreprise s’est penchée sur la meilleure façon de prendre des décisions. La dernière en date est rigolote, j’ai entendu ça sur France-Info: on prend de meilleures décisions la vessie pleine car la zone du cerveau qui nous permet de contrôler notre envie de pisser est aussi celle qui dirige l’intelligence et la raison… Avant, on avait eu droit au cadrage positif made in USA: soyez optimistes, voyez les choses du bon côté, dans la vie tout s’arrange et pas forcément mal, etc. Et si vous êtes positif et souriant, là aussi vous prendrez de bonnes décisions. Bref, si vous voyez un(e) manager qui se tortille sur sa chaise avec un sourire coincé, c’est qu’il (elle) est en train d’appliquer les deux théories et qu’il(elle) va vous sortir une vraie bonne décision. Rzstez vigilants!
Aujourd’hui, enfin, on passe aux choses sérieuses, on sort de l’incantation et on se penche sur l’action. Il serait temps. Comment faire en sorte que vos décisions stratégiques soient appliquées? Une étude Accenture / Sucess Factors (bon d’accord, c’est un vendeur de logiciels d’exécution de stratégie d’entreprise! ) a pris le problème du bon côté – en gros comment motiver vos collaborateurs dans le monde nouveau de l’économie globale et numérique – et donne quelques conseils judicieux.
-tableau: La Clairvyance – René Magritte-Déjà la première bonne idée est la méthode d’enquête: le cabinet indépendant mandaté, Vanson Bourne, a interrogé tout le monde sauf les RH. Bon, elles ne vont pas être contentes les RH mais c’est quand même mieux de demander aux gens en direct ce qu’ils pensent! J’ai toujours beaucoup aimé ces enquêtes où on demande aux patrons s’ils sont satisfaits de leur entreprise!…. Ceci dit , les résultats de cette étude-là seront un élément fondamental pour les DG et les DRH.
En résumé:

les hiérarchies sont plus plates (6 niveaux contre 15 il y a 30 ans), les opportunités de promotion moins nombreuses, il faut donc trouver d’autres moyens de motivation;
le management collaboratif est une des solutions et il doit se déployer dans les mentalité, les méthodes et les outils ;-
le système d’information doit pouvoir gérer le suivi de l’exécution et de la performance ;
le mot alignement désigne aujourd’hui la capacité du management et du système d’information à mettre en œuvre et à contrôler l’alignement des efforts de chaque collaborateur avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Plus d’infos: étude « Le lien entre l’alignement stratégique et la productivité d’entreprise » et livre blanc d’accompagnement de SuccessFactors et Accenture (« Qui sortira gagnant de la nouvelle économie ? »): http://the-next-economy.com/

Une SSII primée dans le palmarès Great Place To Work

Luc Fayard — Thu, 24 Mar 2011 11:48:53 +0000

Réalisée par Great Place To Work France et Le Figaro économie, ce palmarès est censé lister les entreprises où il fait bon travailler en France en 2011. Il faut vraiment être gonflé pour publier un tel classement à notre époque où le malaise social et surtout existentiel est prégnant dans les entreprises, surtout en France ou prédomine encore largement un management à l’ancienne, solitaire, égotique, autocratique et où on fout allégrement à la porte les seniors. Demandez aux quinquagénaires ce qu’ils pensent de leur avenir dans leur entreprise et vous aurez une idée du décalage entre ce prix et la réalité! 127 entreprises ont participé au palmarès; je rappelle qu’il y a 3 millions d’entreprises en France dont 2 500 de plus de 500 salariés. Je ne sais pas qui remplit les questionnaires mais je ne crois pas que ce soit l’ensemble des salariés. Siu vous demandez à un DG de décrire sa politique RH, je suis sûr qu’il va vous dire qu’elle est exceptionnelle!…
source imageBref, chez les gros, le podium c’est Pepsico France (qui ravit ses salariés avec des conventions en Laponie), Microsoft France et Leroy Merlin et chez les moins de 500 salariés, c’est une SSII , Octo Technology. Il se trouve que je la connais un peu et malgré tout le mal que je viens de dire du palmarès, je pense sincèrement qu’elle , au moins, mérite ce prix! Comme le souligne le patron François Hisquin, l’entreprise a été nominée en 2010 au prix de l’audace créatrice: elle essaie donc de mixer performance et plaisir et elle définit des valeurs fortes qu’elle veut faire partager à ses collaborateurs et à ses clients, avec sans doute une pointe d’arrogance. Donc, malgré l’ambiance morose générale dans les entreprises, je décerne moi aussi un bon point à Octo Technology! D’autant plus qu’il est plus difficile de dégager du sens et des axes de mobilisation quand on est une société de services dont le fondement reste quand même d’aller réaliser des applications informatiques chez les autres, ce qui n’est pas le type d’activité le plus facile pour souder les salariés.

Xavier Boileau (Generali): les explorateurs de l’innovation

Luc Fayard — Wed, 29 Dec 2010 05:00:19 +0000

Xavier Boileau (Generali) : les explorateurs de l’innovation
envoyé par lfone. – Les derniers test hi-tech en vidéo.
Xavier Boileau, directeur Études SI de Generali, explique le concept et la mise en œuvre des explorateurs de l’innovation dans le groupe d’assurance et son soutien par la DSI. Dans cette vidéo, je l’interviewe à l’occasion d’USI 2010, un forum Octo Technology.

Michael Ballé explique les atouts du Lean sur une approche informatique classique

Luc Fayard — Tue, 28 Dec 2010 18:20:55 +0000

Michael Ballé à USI 2010: tous les atouts du Lean
envoyé par lfone. – Vidéos des dernières découvertes scientifiques.
Le consultant spécialiste du Lean Management, Michael Ballé, chercheur associé ENST, explique les avantages du Lean par rapport aux approches informatiques classiques: une organisation apprenante qui développe les gens et favorise l’innovation. Dans cette vidéo, j’interviewe Michael Ballé à l’occasion du forum USI 2010, un évènement Octo Technology

Olivier Hascoat (ex MySpace): le manager innovant est aussi un exécutant

Luc Fayard — Fri, 24 Dec 2010 00:01:07 +0000

Olivier Hascoat (ex DG MySpace) : innovation et management
envoyé par lfone. – Vidéos des dernières découvertes scientifiques.
Ancien co-fondateur et DG de MySpace France, aujourd’hui consultant, le serial entrepreneur Olivier Hascoat livre sa vision iconoclaste du manager innovant: d’abord un bon exécutant ! Dans cette vidéo, je l’interviewe à USI 2010, un forum Octo Technology