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mercredi 1 juin 2011

Les employés d'abord, les clients ensuite : enfin, un vrai management collaboratif !

Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies, grosse SSSI indienne qu’il a remise sur les rails de la croissance et des gains de part de marché en changeant totalement le mode de management. Non pas sous l’emprise d’une idéologie quelconque mais en observant les dysfonctionnements de l’organisation et en essayant à chaque fois de trouver une solution concrète qui implique un maximum de collaborateurs, à travers un travail collaboratif totalement réinventé.
C'est une vraie innovation dans le management et certains le comparent déjà à un nouveau Peter Drucker.
Il raconte tout cela dans un livre étonnant :
Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management
Résumé de la méthode de changement

- Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire.  Se focaliser sur ces employés, c'est évidemment le faire pour le plus grand bien des clients, même s'ils n'apparaissent qu'en second dans la formulation un peu trompeuse du titre.
- Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n'importe quel sujet, y compris hors de son domaine de compétence ou d'intervention ; chaque question porte un numéro de dossier et une date limite de résolution. L’employé qui ouvre le problème est celui qui détermine si la résolution est satisfaisante et le problème résolu. Le SSD est transparent et visible par tous.
- La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
- L’évaluation du collaborateur non seulement se fait à 360 degrés mais elle est ouverte à tous et pas seulement à ceux qui sont dans sa zone de contrôle. Ces évaluations sont accessibles à tous.
- La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique, PDG y compris.
- Les nouvelles responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie traditionnelle.
- Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.
La métaphore de l'araignée et de l'étoile de mer


Le passage d’un management traditionnel hiérarchique à un management collaboratif est illustré par la métaphore de l’araignée et de l’étoile de mer *.
Coupez une patte  (ou deux, ou trois...) à l’araignée, elle continue à avancer ; coupez-lui la tête, elle est morte ; mais coupez une branche de l’étoile de mer : une nouvelle branche repoussera et la branche sectionnée pourra même développer un corps nouveau.
Cela est possible car l’étoile de mer est polycentrique et ses organes vitaux sont présents dans chaque branche.
Il suffit d'organiser le management de la même façon en répartissant les responsabilités.
Satisfaction et passion
L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ? Car il est convaincu que c’est la passion de ses employés qui peut rendre une entreprise différente des autres. Les employés d’HCL ont créé des communautés de passions par centre d’intérêt et elles totalisent plus de 2 500 membres aujourd’hui (sur un effectif total de 55 000 personnes). Certaines de ses passions sont sans rapport direct avec le business de l’entreprise, d’autres ont un lien.
Partager la responsabilité de la définition de la stratégie
Enfin, le changement est allé jusqu’à la responsabilité partagée de la définition de la stratégie. Autrefois c’était un processus de décantation partant des 300 managers de première ligne pour finir sur le bureau du PDG ; aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent.
Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
Le rôle du PDG - que d’ailleurs Vineet Nayar étend à ce qu’il appelle le bureau du PDG - change et ses responsabilités sont transférés aux employés pour trois raisons :
1. Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
2. La vitesse de pensée et de changement est freinée et sclérosée par trop de hiérarchie : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
3. La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
Citation : « Le rôle du PDG est de permettre aux gens d’exceller, de les aider à découvrir leur propre sagesse, de les pousser à s’engager corps et âme dans leur travail et à accepter la responsabilité du changement. »
Vers l'autogestion
L’un des derniers chapitres est titré : vers l’autogestion. Il donne bien la direction où veut aller Vineet Nayar mais cette fois ce n’est pas un syndicat d’extrême-gauche qui le revendique, c’est un patron !
Ce que j'en pense
On sort de la lecture de ce livre un peu sonné parce qu’il est très convaincant même pour un esprit méfiant de vieux journaliste comme le mien. S'il fallait émettre quelques réserves, qui sont plutôt des demandes d'information complémentaires, les voici:
- La première grande question est évidemment de savoir ce qui motive ce Vineet Nayar et qui il est vraiment: il cite Gandhi qu'il vénère, il parle de la famille et du regard sur les autres, il se met en scène de manière très socratique comme celui qui arrive à faire prendre conscience à l'autre de ses problèmes et de la façon de les résoudre. Mais c'est aussi un PDG d'une grosse entreprise apparemment très efficace et compétitive, qui se préoccupe énormément de ses clients et de ses contrats gagnés sur les "quatre grands". Et il demande bien à ses employés de se dévouer corps et âme à l'entreprise, ce qui le  rapproche de l'esprit sectaire répandu dans de nombreuses entreprises high-tech.
- La deuxième ombre que j’ai trouvée est dans la définition de cette fameuse zone de création de valeur dont part toute la démonstration: qui trace le périmètre et qui choisit ceux qui ont l’honneur d'y être inclus? J’imagine qu’être d’un côté ou l’autre de cette frontière doit changer beaucoup de choses pour l'individu. Pas un mot là-dessus dans tout le livre.
- La troisième question est évidemment de savoir si tous les employés d’HCL pensent vraiment ce le PDG dit qu’ils pensent mais pour cela il faudrait aller les interroger.
- La quatrième et dernière interrogation porte sur l’image réelle d'HCL sur ce marché mondial des services informatiques qui n'est quand même pas tout à fait un long fleuve tranquille. Par nature, je trouve suspectes les présentations trop angéliques!  Mais, là aussi,  je possède peu d’éléments de référence...
• Tiré de The Starfish and he Spider: The Unstoppabe Power of Leaderless Organizations, par Ori Brafam et Rod A. Beckstrom
Sources photos : araignée étoile de mer

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